داستانهای مدیریتی(تمام اون چیزی که یک مدیر باید بداند)
گاهی وقت ها لازم هست که بدونیم رهبری در یک سازمان و یا یک شرکت را رهبران بزرگ در سرتاسر جهان چطوری انجام می دهند که اینقدر معروف شده اند این شرکت ها برای همین در این راستا ما هر داستانی که برای مدیریت کردن درست منابع انسانی لازم باشد را پیدا می کنیم و در این صفحه قرار می دهیم این صفحه همیشه بروز می شود.
رهبری به نقل از هاروارد بیزینس ریویو
اشتباه بزرگ: اول رهبر می شوم بعد صمیمی خواهم شد!
صمیمیت بر رهبری مقدم است. اولین گام در مسیر رهبری “صمیمیت” است. روایط متقابل با افراد و تعامل صمیمانه آغاز یک خیزش برای شماست.
دردمندی و تعلق
نیاز به تعلق در انسان ها شدید است. عصب شناسان به یک نتیجه شگفت انگیز رسیده اند:
طرد شدن درد دارد. مثل درد فیزیکی که از ناحیه یک عضو بدن حس می کنید. محرومیت از تعلق افراد را دردمند می کند و به دنبال آن شما را طرد می کنند. در اشتباهید اگر در رؤیای رهبری هستید.
گروه گرایی
رهبری به گروه گرایی پیوند خورده است. اما نه آن تفکری که تا کنون از گروه گرایی داشته اید. باید یکی از آنها شوید.
آفت گروه گرایی این است که بخواهید در گروه منتخب و برجسته باشید. رابطه توان رهبری افراد با انگیزه برجسته بودن معکوس است.
هر چه به سمت برجستگی در گروه می روید؛ افراد بیشتری را از دست می دهید.
وقتی می خواهید دیده شوید. دیگران شما را نمی بینند
افراد نیاز به دیده شدن و شنیده شدن دارند. اول شما دیگران را بشنوید و ببینید. سپس دیگران شما را خواهند دید و شنید.
راه دیده شدن
برای دیده شدن باید همدل و همراه مردم و افراد باشید. به محض این که احساس قدرت کنید؛ از دیده ها محو می شوید.
داستانهای مدیریتی ( تغییر زمین بازی)
ریچارد باخ (داستان نویس) در کتاب خود به نام اوهام داستان یک گروه از خرچنگ های باستانی را تعریف می کند که سال ها با آرامش و بدون دغدغه در میان صخره های پایین یک رودخانه آرام و پرپیچ و خم زندگی می کنند غذایی که هر روز رودخانه با خود می آورد بیش از نیاز خرچنگ ها بود و خرچنگ ها هیچ دغدغه ای بابت غذا نداشتند.
اما یک شب طوفانی سهمگین در تپه بالای مشرف به رودخانه رخ داد طوفان دست بردار نبود روزها و شب های متمادی ادامه داشت و رود را به سیلی خروشان، آکنده از گل و آوار های خطرناک تبدیل کرد.
امواج سهمگین سیلاب بر آنها می کوبید و خرچنگ ها لرزان و ترسان به صخره ها چسبیده بودند و از ترس کوبیده شدن به این ور و ان ور محکم صخره ها را گرفته بودند.
محیط امن آنها به کابوسی وحشتناک تبدیل شده بود دیگر از امنیت خبری نبود آنها حتی نمی توانستند ببینند چه رسد به اینکه بخورند بسیاری از آنها از ترس مردند بسیاری دیگر در اثر برخورد با صخره ها جان دادند و البته تعداد کمی از آنها نجات یافتند.
نتیجه راهبردی:
واقعیت این است که سیل ناشی از طوفان یک تهدیدی بود که خرچنگ ها با آن مواجه شدند اما علت اصلی کشته شدن آنها طوفان و سیل نبود بلکه مدل ذهنی و نوع مواجه با این تهدید بود.
بسیاری از خرچنگ ها مدل ذهنی شان این بود که فکر می کردند برای مصمون ماندن از طوفان باید محکم به صخره ها بچسبند و موقعیت خود را ترک نکنند در حالی که بهترین استراتژی ترک زمین بازی وتغییر موقعیت بود.
تنها تعداد کمی خرچنگ به این فکر فرو رفتند که این سیل انرژی ابدی ندارد بلکه در قسمت های پایین رودخانه به تدریج از انرژی اش کاسته شده و رودخانه جریان طبیعی خود را باز می یابد.
این خرچنگ ها شهامت داشتند و می توانستند برای زنده ماندن ریسک کنند اگرچه تعدادشان کم بود با این حال انها بهترین استراتژی را برای زنده ماندن نه در چسبیدن به صخره ها بلکه در ترک زمین بازی و رفتن به قسمت های پایین رودخانه با سوار بر امواج سیل انتخاب کردند نتیجه این بود که هم زنده ماندند و هم به امنیت و غذا دست یافتند. بنابراین :
۱-نوع استراتژی در بحران و تهدید تعیین می کند که بتوانید آنرا مدیریت کنید و به فرصت جدید تبدیل کنید یا اینکه تا حد مرگ از آن آسیب ببینید.
۲-این موضوع در رقابت و کسب و کار بسیار حائز اهمیت است بعضی از شرکت ها وقتی احساس می کنند رقابت در بازار بسیار شدید است با تمرکز بر نیازهای کشف نشده بازار و نوآوری محصول جدیدی عرضه می کنند و از این طریق بازار جدیدی را می سازند .به عنوان مثال زمانی که در اواخر دهه ۶۰ میلادی رقابت در بازار صوتی بسیار شدید بود سونی به جای شدت بخشیدن به رقابت و جنگ قیمتی و تبلیغات شدید ، اقدام به رفتن به موقعیت جدیدی از بازار کرد و با مطالعه بازار و کشف نیازهای پنهان با تولید #واکمن بازار جدیدی را ایجاد کرد و رقبا را جای گذاشت.
داستانهای مدیریتی ( تعادل )
قتل عام انقلابی گنجشکها به دستور مائو‼️
👤 مائو رهبر انقلاب چین که خود را پیرو اندیشه مارکس و لنین و استالین می دانست، قبل از برنامه “جهش بزرگ” در سال ۱۹۵۸،سه حیوان “موش ، پشه و مگس” را به عنوان دشمنان خلق چین معرفی کرد و خواهان نابودی آنها شد.
در جریان برنامه جهش بزرگ، حوزه های حزبی گزارش دادند که گنجشکها بخش زیادی از محصولات کشاورزی را می خورند. مائو با جمع بندی نظرات مأموران حزبی، فرمان قتل عام گنجشکها را صادر کرد و از توده های مردم خواست که به عنوان وظیفه انقلابی گنجشکها را نابود کنند.
معلمان در مدرسه با حرارت دانش آموزان را علیه گنجشکها تحریک و گنجشکها را عامل گرسنگی و کمبود مواد غذایی اعلام می کردند.
دانش آموزان مدارس و نظامیان نقش مهمی در این جنبش ایفا کردند. هر دانش آموز به عنوان وظیفه انقلابی روزانه با تیرکمان تعداد معینی گنجشک را شکار می کرد. بچه ها لانه های گنجشکها را ویران و تخم های آنها را ازبین می بردند.
نظامیان در سراسر کشور با زدن شیپور و طبل مانع نشستن گنجشکها روی شاخه درختان می شدند. گنجشکها روی هوا در اثر خستگی هلاک می شدند و سقوط می کردند.
تحویل دادن لاشه گنجشکها تشویق و جایزه داشت. دانش آموزان لاشه گنجشکها را به نخ می کشیدند و تحویل مقامات حزبی می دادند و جایزه می گرفتند. تقریبا تمام گنجشکها در چند ماه قتل عام شدند و لاشه های آنها با کامیون به حوزه های حزبی منتقل و پس از شمارش به دبیرخانه حزب در پکن گزارش می شد.
داستان مطابق تئوری انقلابی مائو پیش نرفت‼️
ناگهان سر و کله ملخ ها در مزارع پیدا شد. در غیبت گنجشکها تعادل اکوسیستم به هم خورده بود و جمعیت ملخ ها و دیگر آفات نباتی به صورت انفجاری افزایش یافته بود‼️
معلوم شد که گنجشکها فقط از دانه غلات تغذیه نمی کردند بلکه حشراتی مانند ملخ ها را هم می خوردند.
به دنبال قتل عام گنجشکها، تولید محصولات کشاورزی به شدت پایین آمد و میلیونها نفر بر اثر گرسنگی مردند.
تا چندسال یکی از واردات چین از اتحاد شوروی گنجشک زنده بود تا دوباره تعادل را به طبیعت برگردانند و جمعیت حشرات را با افزایش تعداد گنجشکها کنترل کنند.
نتیجه گیری راهبردی:
دخالت دولتها در اقتصاد، فرهنگ و جامعه چیزی شبیه جنبش گنجشک کشی درچین است. کمونیستها اراده گرا بودند. آنها با نیات خوب، بزرگترین جنایات تاریخ را مرتکب شدند. مائو که تحصیلاتی در حد دیپلم داشت، می خواست جامعه عقب مانده و فقر چین را با دستورالعمل های انقلابی به سرعت صنعتی و مرفه کند و تبعیض و نابرابری را بر اندازد. اما اقدامات او چون اراده گرایانه و بر خلاف منطق تغییرات اجتماعی بود، تعادل جامعه را به هم زد و نتایج معکوس به بارآورد و میلیونها انسان مثل موش آزمایشگاهی قربانی شدند.
داستان های مدیریتی ( سرعت آهو )
ﺳﺮﻋﺖ ﺁﻫﻮ ۹۰ ﮐﯿﻠﻮﻣﺘﺮ ﺩﺭ ﺳﺎﻋﺖ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺷﯿﺮ ۵۷ ﮐﯿﻠﻮﻣﺘﺮ ﺩﺭ ﺳﺎﻋﺖ ﺍﺳﺖ. ﭘﺲ ﭼﻄﻮﺭ ﺁﻫﻮ ﻃﻌﻤﻪ ﯼ ﺷﯿﺮ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ؟
ﺗﺮﺱ ﺁﻫﻮ ﺍﺯ ﺷﮑﺎﺭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ ﮐﻪ ﺍﻭ ﺑﺮﺍﯼ ﺳﻨﺠﺶ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺍﺵ ﺑﺎ ﺷﯿﺮ ﻣﺪﺍﻡ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻧﮕﺎﻩ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻤﯿﻦ ﺳﺮﻋﺘﺶ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﮐﻢ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﯿﺮ ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﻭ ﺑﺮﺳﺪ‼️
ﯾﻌﻨﯽ ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﺵ ﻧﮕﺎﻩ ﻧﮑﻨﺪ ﻃﻌﻤﻪ ﯼ ﺷﯿﺮ ﻧﻤﯽ ﺷﻮﺩ
ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺧﻮﺩ ﺍﯾﻤﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﺷﯿﺮ ﺑﻪ ﻧﯿﺮﻭﯾﺶ ﺍﯾﻤﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ، ﻫﯿﭽﮕﺎﻩ ﻃﻌﻤﻪ ﺷﯿﺮ ﻧﻤﯽ ﺷﻮﺩ‼️
نتیجه ی راهبردی:
اﯾﻦ ﻗﺼﻪ ﯼ ﺧﯿﻠﯽ ﺍﺯ ﻣﺎ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ. ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﺍﯾﻤﺎﻥ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﻭ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻧﮕﺎﻩ ﮐﻨﯿﻢ ﻭ ﺑﻪ ﻣﺮﻭﺭ ﺧﺎﻃﺮﺍﺕ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﯾﻢ، ﻫﻢ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﯿﻤﺎﻥ ﻋﻘﺐ ﻣﯽ ﻣﺎﻧﯿﻢ ﻭ ﻫﻢ ﺁﯾﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﯽ ﺩﻫﯿﻢ.
ثابت قدم و با نگاه به جلو حرکت کن.
برخی از مهارتهای رهبری که بسیاری از مدیران ندارند
۱. دریافت دیدگاه‌ها و نقطه نظرات دیگران:
بسیاری از مدیران نمیتوانند دنیا را از نگاه ذینفعان مختلف سازمان همچون مشتریان، هیات مدیره، کارکنان و نهادهای قانونگذار ببینند.
۲. کنترل هیجانات و احساسات:
مدیران موفق، زمانی که در موقعیت ناراحتکننده یا خوشحالکنندهای قرار میگیرند، نفسی عمیق کشیده و هیجانات خویش را کنترل مینمایند.
۳. کنجکاوی مفهومی:
مدیران موفق زمانی که در برابر ایدهای جدید قرار میگیرند، دوست دارند بیشتر در مورد آن بدانند، اما مدیران ضعیف معمولابا گفتن جمله هایی همچون سیاست شرکت، اجازه چنین کاری را نمی‌دهد و یا اینکه این تصمیم به شما ربطی ندارد”، کنجکاوی خاصی در برابر ایدههای جدید از خود نشان نمیدهند.
۴. تفکر انتقادی:
تفکر انتقادی برای همه مهم است، اما اهمیت آن قطعا برای افرادی که گروهی از مردم را مدیریت می‌کنند، بیشتر است.
۵. تفکر سیستمی:
مدیران ضعیف، توانایی دیدن رابطه و وابستگی میان مسائل مختلف و حل یکپارچه آنها را ندارند، در نتیجه، بیشتر به دنبال حل یک مساله در فضای ایزوله هستند. چنین راه حلهایی، معمولا پایدار نخواهند ماند.
۶. فروتنی:
مدیران قوی اغلب باور دارند که پاسخ همه مسائل را نمیدانند و به عقل جمعی و مشورت، محتاج هستند. آنها خود را خردمندتر و باهوش تر از سایرین نمیدانند.
۷. مربیگری:
مربیگری، هنر گوش دادن و همدلی است. مدیران ضعیف، اغلب بر دستورات مدیریتی و قوه قهریه تکیه دارند تا انجام فرایند مربیگری.
۶ جمله یک مدیر ضعیف: با صندلی من حرف بزنید!
شناختن یک مدیرضعیف کار چندان سختی نیست. از مرور تجربیات روزمره تان هم به راحتی می‌توانید یک مدیر ضعیف و نالایق را بشناسید. کافی است به وضعیت کارتان در این یکسال اخیر فکر کنید. به جملاتی که هرروز صبح تا عصر از مدیر و کارفرمایتان شنیده‌اید فکر کنید. حتما بسیاری از آن جملات را به خاطر می‌آورید. خیلی‌هایشان به دل شما نشسته و خیلی‌هایشان عذابتان داده است.
- به نظر می‌رسد این مشکل شخصی است:
افرادی که سرکار می‌آیند با دیدگاه‌ها، افکار، و استعدادهایشان می‌آیند. همچنین تعهداتی را با خود به همراه می‌آورند که از آنان جدا‌ناپذیر است تعهداتی نسبت به کودکان، والدین و سایر بستگانشان دارند و حتی نسبت به حیوانات و گل و گیاهانی که در منزل نگهداری می‌کنند نیز متعهد هستند. اگر رییس شما به زندگی خصوصی شما اهمیتی نمی‌دهد چرا باید هم‌چنان کنار او بمانید؟ استعدادتان را برای رییسی خرج کنید که انسان بودن شما را می‌فهمد و به نیازهای محل کار و خارج از محل کار شما آگاهی دارد.
۲. من برای فکر کردن به شما پول نمی‌دهم:
اشتباه بزرگ این‌جاست. یک مدیر دقیقا برای فکر کردن به کارکنان‌اش پول می‌دهد. اگر برای چیزی غیر از اندیشیدن و تفکر خلاق پول می‌دهد پس حتما در حال تاراج سرمایه‌ی خود یا سهامداران شرکت‌اش است.
۳. ما همیشه این کار را به این صورت انجام می‌دهیم:
بیشتر مدیران ایستا و کارنابلد سعی می‌کنند ضعف خود را زیر پوشش ثبات رویه پنهان می‌کنند و معمولا می‌گویند: خدا می‌داند از وقتی ما این رویه را پیش گرفته‌ایم، هیچ چیز در دنیا عوض نشده است!
۴. نمی‌توانم کاری برایتان انجام دهم، تصمیم گرفته شده است:
حتماً قبلاً این جمله را زیاد شنیده‌اید: بله، می‌دانم من مدیر هستم، اما من نمی‌توانم کاری کنم. من فقط مطابق با دستورالعمل‌های داده شده رفتار میکنم، چون من برای هیچ شخصی از قدرت سیاسی استفاده نمی‌کنم، حتی برای خودم!
۵. من مدیرم! فقط کاری را که به شما گفته شده است انجام دهید:
این جمله ناشی از یک ترس مدیریتی است. پس از شنیدن این جمله نفسی عمیق بکشید، کاری را که به شما گفته شده است انجام دهید، سپس به خانه بروید و رزومه‌ی کاری خود را برای شغلی دیگر تقویت کنید و به هر جایی که می‌توانید بفرستید.
۶. اگر این شغل را نمی‌خواهی شخص دیگری را به جای تو خواهم گذاشت:
این جمله‌ی احمقانه، دعوتی است از شما که در شغل خود به جلو بروید و قدمی بردارید. از رییسی که از این جملات می‌گوید دوری کنید و بدانید فقط کارفرمایان بزرگ می‌توانند یک شرکت بزرگ بسازند.
سخن پایانی:
اگر این ۶ عبارت را بارها شنیده‌اید وقتش رسیده است عطای این رییس و محل کار را به لقای‌اش ببخشید و به یک محیط کاری بروید که انرژی شما، عرق کاری‌تان، علاقه و اشتیاق‌تان مهم باشد و از ایده‌هایتان استقبال شود.
به دنیای جدید کاری قدم بگذارید. محیط کار انسانی دقیقا همین جاست. از این ترس خود بیرون بیایید و به مکانی بروید که انسان‌ها مشکلات‌شان را با هم حل می‌کنند. می‌توانید این برنامه را از همین لحظه آغاز کنید
داستان های مدیریتی ( کنترل خشم )
سال ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد.جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود.
روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه های مختلف می کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند. تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود شخصی به نام ادوارد تی بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.
زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد،سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد. راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده ای. بدفورد بلافاصله خبر خسارت را تأیید کرد. راکفلر گفت: چند روز است که روی مسأله فکر می کنم و قبل از این که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می کردم.
بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای … سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح حال مختصری از کمک های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.
بدفورد می گوید من هرگز این درس را فراموش نمی کنم. در سال های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیهی یک چنین فهرستی متوجه می شدم که قادرم مسأله را از بعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پرهزینه ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم، من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه میکنم که از این روش استفاده کند.
نتیجه راهبردی اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفا قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنارگذاشتن کامل شخص، دربارهی ویژگی های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.
داستان های مدیریتی ( نوآوری در مصرف )
سرهنگ ساندرس یک روز در منزل نشسته بود که در این میان نوه اش آمد و گفت: بابابزرگ این ماه برایم یک دوچرخه می خری؟
او نوه اش را خیلی دوست می داشت، گفت: حتمأ عزیزم. ولی وقتی حساب کرد، دید ماهی ۵۰۰ دلار حقوق بازنشستگی می گیرد و حتی در مخارج خانه هم در می ماند، چه رسد به اینکه برای نوه اش دوچرخه بخرد او شروع کرد به خواندن کتاب های موفقیت. در یکی از بندهای یک کتاب نوشته بود: قابلیت هایتان را روی کاغذ بنویسید. او شروع کرد به نوشتن تا اینکه دوباره توه | اش آمد و گفت: بابا بزرگ داری چه کار می کنی؟
پدربزرگ گفت: دارم کارهایی که بلدم را می نویسم.
پسرک گفت: بابا بزرگ بنویس مرغ های خوشمزه هم درست می کنی.
درست بود؛ پیرمرد پودرهایی را درست می کرد که وقتی به مرغ ها میزد مزه ی مرغ ها شگفت انگیز می شد. او راهش را پیدا کرد. او تصمیم گرفت، پودر مرغ را برای فروش نزد اولین رستوران برد اما صاحب آنجا قبول نکرد! دومین رستوران نه! سومین رستوران ته! او به ۶۲۳ رستوران مراجعه کرد و ششصد و بیست و چهارمین رستوران، حاضر شد از پودر مرغ سرهنگ ساندرس استفاده کند.
و نتیجه راهبردی همانگونه که می دانید امروزه کارخانه پودر مرغ کنتاکی (KFC) در ۱۲۴ کشور دنیا نمایندگی دارد. اگر در آمریکا کسی بخواهد تصویر سرهنگ ساندرس و پودر مرغ کنتاکی را بالای دربه رستورانش نصب کند باید برای استفاده از فرانشیز ۵۰ هزار دلار به این شرکت پرداخت کند. نکته مهم این داستان این بود:
اولا راه پیشرفت در موارد زیادی از تمرکز بر اطراف مان می گذرد. وقتی به محیط اطراف یا چیزهایی که داریم تمرکز پیدا می کنیم چیزهایی را در می یابیم که هیچ وقت متوجه آن نمی شدیم، همانگونه که ساندرس متوجه فرصت نهفته در پودر خانگی که برای مصرف خود و خانواده درست می کرد نبود اما وقتی توجه کرد فرصت را یافت و برای تبدیل آن به منفعت و سود دست به کار شد. نکته بعد اینکه باید بدانیم نوآوری همیشه ایجاد محصولات و خدمات جدید نیست در موارد زیادی نوآوری ناشی از ترکیب و استفاده جدید از چیزهای اطراف ماست. همانگونه که در قصه مرغ کنتاکی اینگونه شد و مرغ کنتاکی به عنوان یک غذای نوآورانه توسط مشتریان مورد توجه قرار گرفت. بنابراین
۱- برای یافتن فرصت های جدید به محیط اطراف و همچنین داشته های مان توجه و تمرکز کنیم.
۲- با ترکیب و استفاده از منابع و امکانات موجود دنبال محصولات و روش های نوآورانه برای رشد و پیشرفت شخصی و موفقیت در کسب و کارمان باشیم.
۳- در فروش محصول و ایده خود صبور باشیم و پشتکار داشته باشیم ایده های جدید ابتداء انکار می شوند اما با پشتکار پذیرفته می شوند.
داستان های مدیریتی ( مهارت حل مساله )
روزی یکی از نجیب زادگان چین باستان از پزشکش می پرسد: کدامیک از اعضای خانواده شما که همگی از درمانگرانید، بیشترین مهارت را در این هنر داراست ?!
پزشک که شهرتش چنان بود که نامش مترادف با علم پزشکی در چین به شمار میرفت، و پاسخ داد:
بزرگترین برادرم روح بیماری را می بیند و آن را قبل از شکل گیری می زداید. از این رو، آوازه اش از محدوده خانه فراتر نمی رود.
برادر میانی، بیماری را وقتی بینهایت ناچیز است درمان می کند لذا، آوازه اش از محدوده محله فراتر نمی رود،
اما کوچکترین برادر که بنده باشم، رگ ها را بیشتر می زنم، معجون تجویز می کنم و اندامها را مالش می دهم، از این رو، روز به روز مشهورتر می شوم و آوازه ام میان شما بزرگ زادگان می پیچد
نتیجه گیری راهبردی یکی از مهمترین مهارتها در حل مسأله، خلاقیت در حل مسئله و تصمیم گیری است. خلاقیت در حل مسئله و تصمیم گیری قرار نیست چیزی شبیه شعبده بازی باشد، بلکه قرار است به ما کمک کند که فارغ از عادت های رفتاری و تحلیلی خود، به مسائل نگاه کنیم و یک مسئله را همیشه با یک ابزار ثابت و به یک شیوه قدیمی،حل نکنیم.
همانطور که اینشتین که می گوید: من همیشه از انسانهایی تعجب می کنم که یک اشتباه را هزاران بار تکرار می کنند و هر بار منتظر دیدن نتیجه متفاوتی هستند.
داستانهای مدیریتی ( حل مشکل خوابیدن)
از همان دوران کودکی تا همین الان هم که بزرگ شده ام، همیشه فکر می کنم شبها کسی زیر تختم پنهان شده است. خلاصه تصمیم گرفتم به یک روانپزشک مراجعه کنم. آشنای یکی از دوستانم روانپزشک بود، پیش او رفتم و مشکلم را گفتم. روانپزشک گفت: «باید یک سال هفته ای یک جلسه ویزیت بشی تا درمانت کنم. ویزیت هر جلسه پنجاه هزار تومان می شد. هم هزینه اش زیاد می شد و هم خیلی وقت گیر بود، چند ماه بعد که رفته بودم به دوستم سری بزنم، روان پزشک هم آنجا بود. پرسید: «پس چرا نیومدی؟ گفتم: «خب، جلسه ای پنجاه هزار تومان، برای یک سال خیلی زیاد بود. یک نجار من رو مجانی معالجه کرد. پزشک با تعجب گفت: «عجب! می تونم بپرسم اون نجاره چطور تو را معالجه کرد؟ گفتم: «به من گفت اگه پایه های تختخواب را ببری دیگه هیچکس نمی تونه زیر تختت قایم بشه!
۰. نتیجه گیری راهبردی
۱- برای هر تصمیم گیری شتاب نکنیم و کمی بیندیشیم.
۲- حل مشکلات ممکن است راه حل های متفاوتی داشته باشد. برخی راه حلها ریشه ای هستند و برخی سطحی و موقت. بهتر است راه حل هایی را دنبال کنیم که مشکلات را علمی و ریشهای حل کنند تلاشی که امروزه به آن توجهی نمی شود و به دنبال کارهای ضربتی، زودبازه و نمایشی هستیم. و قابل توجه مشاوران مدیریت؛ لازم است راه حل های متفاوتی بسته به شرایط مدیران ارائه شود.
لینک کوتاه مقاله : https://b2n.ir/abcd2